Có một nghịch lý mà tôi phải sống chung nhiều năm: nếu tôi giữ nguyên tắc quá chặt, người trẻ nghẹt thở. Nếu tôi nới lỏng quá tay, công ty biến thành sân chơi thử nghiệm vô hạn. Còn tôi đứng ở giữa, không có chỗ để né.
Dẫn đoàn leo núi trong sương mù
Làm lãnh đạo với người trẻ, nhiều lúc giống như dẫn một đoàn leo núi trong sương mù. Họ trẻ, khỏe, muốn chạy, muốn rẽ lối, muốn khám phá đường mòn mới. Tôi thì không được quyền quên một việc rất tầm thường: tôi phải là đứa cầm bản đồ, cầm la bàn, và chịu trách nhiệm nếu cả đoàn lạc. Họ thấy một con dốc đẹp, muốn lao lên. Tôi thấy phía sau con dốc đó là vực. Họ thấy trải nghiệm. Tôi thấy bảng cân đối kế toán, thấy dòng tiền, thấy những email sa thải nếu mọi thứ đi sai, thấy cả những gương mặt phải bước ra khỏi văn phòng với một thùng carton trên tay.
Nguyên tắc là cái khung để công ty không vỡ. Nhưng nếu chỉ còn khung, không còn sức sống, công ty cũng chết theo một cách khác: chậm chạp, thiếu khí, không còn ai chịu ở lại. Cứng quá thì gãy. Mềm quá thì vỡ. Người trẻ cần được thử, được sai, được làm những thứ nhìn qua là “điên rồ”. Tôi biết điều đó, vì ngày xưa tôi cũng từng là người đòi bứt khỏi mọi luật lệ. Có điều, ngày xưa tôi đốt tiền của người khác. Bây giờ, nếu tôi buông hết tay, người khác sẽ phải trả giá cùng tôi.
Rút phanh đúng lúc
Khó nhất không phải là đặt ra nguyên tắc. Khó nhất là nói “không” mà không bóp chết được một tia lửa. Khó nhất là rút phanh đúng lúc – không sớm đến mức xe chẳng kịp tăng tốc, không muộn đến mức lao xuống vực. Người lãnh đạo hay bị hiểu lầm ở đúng đoạn này. Khi tôi nói “dừng”, người trẻ thường nghĩ tôi sợ. Nhưng phần lớn thời gian, tôi không sợ cho tôi. Tôi sợ cho họ. Tôi sợ phải gọi tên từng người, giải thích vì sao công ty không còn chỗ cho họ nữa sau một màn “thử nghiệm vĩ đại” thất bại. Đó là cái giá thật, bằng con người thật, chứ không phải vài con số trên slide.
Cho thử trong giới hạn
Tôi cho thử. Nhưng tôi luôn tự giữ cho mình vài nguyên tắc rất lạnh.
Tôi cho thử ở biên, không cho thử ở lõi. Sản phẩm phụ, kênh mới, quy trình con – có thể lắc, có thể đảo. Còn thứ nuôi sống toàn bộ hệ thống, tôi chỉ thay khi đã có dữ liệu, có phương án quay đầu. Tôi cho thử trong ngân sách giới hạn, có trần lỗ, có mốc dừng rõ ràng. Tôi cho thử kèm trách nhiệm: ai đòi quyền được thử, người đó phải đứng mũi chịu sào với kết quả, dù là kết quả xấu. Tự do thử nghiệm, nhưng không miễn trừ hậu quả.
Cuộc trao đổi 10 giờ tối
Có những cuộc trao đổi rất căng. Nhiều khi là 10 giờ tối trong phòng họp nhỏ, ngoài hành lang đèn đã tắt bớt, chỉ còn ánh sáng trắng lạnh trên mặt bàn. Người trẻ nhìn tôi, hỏi: “Nếu không dám chơi lớn, thì làm sao đột phá?”. Tôi nhìn lại, hỏi ngược: “Nếu đột phá mà đánh đổi bằng lương của hàng trăm người, em có dám ký vào biên bản cắt giảm nhân sự không?”.
Câu hỏi đó không nhằm dọa ai. Nó chỉ kéo cuộc nói chuyện từ hưng phấn trở về mặt đất. Từ giấc mơ trở về bảng số. Từ “sự nghiệp cá nhân” trở về “sinh kế tập thể”.
Nỗi cô đơn của người thấy xa
Nỗi cô đơn của người lãnh đạo nhiều khi nằm ở việc thấy xa hơn một chút, và phải chấp nhận bị xem là “bảo thủ” thêm một thời gian. Người trẻ cần chiến thắng tuần này, tháng này. Tôi cần một công ty còn đứng được sau 5 năm, 10 năm. Họ cần cơ hội để chứng minh mình. Tôi cần một tổ chức không bị biến thành bãi thử nghiệm vô hạn, nơi mọi người lao vào dựng lên – rồi bỏ đi trước khi phải sống với hậu quả.
Cái giá của việc giữ nguyên tắc là đôi khi mất đi vài bạn rất giỏi, rất cá tính. Họ muốn đường riêng, tốc độ riêng, độ rủi ro riêng. Tôi tôn trọng và để họ đi, dù biết mình vừa đánh đổi một phần năng lực của tổ chức. Cái giá của việc cho thử là chấp nhận những vết xước thật lên da thịt công ty: vài dự án đỏ lửa, vài con số xấu, vài đêm không ngủ. Tôi không tô hồng hai phía. Mất người, đau. Mất tiền, đau. Chọn đường nào cũng là trả giá, chỉ khác nhau ở chỗ mình có ý thức được cái giá đó trước khi ký hay không.
Người ở lại lâu nhất
Nhưng sau nhiều năm, tôi thấy một điều: người ở lại với tôi lâu nhất thường là những người từng được tôi cho thử, từng vấp, từng bị tôi chặn lại đúng lúc. Ban đầu họ giận. Sau này, khi họ phải tự lãnh một team, họ mới hiểu cảm giác ngồi tính từng đồng, gỡ từng rủi ro, vừa ôm một đám kỳ vọng vừa giữ cho tổ chức không đổ. Họ quay lại, không phải để cảm ơn, mà để trao đổi với một ánh mắt khác: ít nông nổi hơn, nhiều trách nhiệm hơn. Họ bắt đầu hiểu vì sao có những quyết định không có tiếng vỗ tay, nhưng vẫn phải được đưa ra.
Đi giữa
Tôi không tin vào một môi trường nơi mọi ý tưởng đều được tung hô. Tôi cũng không tin vào một tổ chức nơi mọi thứ đều bị bóp chết bởi những slide “quy trình” vô tận. Tôi chọn cách đi giữa: đủ cứng để không vỡ, đủ mềm để không gãy. Đủ nguyên tắc để đêm về tôi còn ngủ được. Đủ không gian để người trẻ còn muốn thức khuya vì một thứ lớn hơn chính họ.
Nếu bạn là người trẻ, có thể bạn sẽ thấy tôi chậm, kĩ, đôi khi khó chịu. Nếu bạn là người lãnh đạo, có thể bạn hiểu phần nào cái cảm giác vừa dám mở cửa, vừa phải nắm chặt tay nắm.
Còn nếu một ngày nào đó, bạn nhận ra mình đang đứng ở vị trí phải nói “được” hay “không” với những cuộc thử nghiệm mới, biết đâu, bạn cũng sẽ phải học cách giữ nguyên tắc mà không bóp nghẹt người sau lưng mình.
Và nếu trên đường dài, bạn thấy mình cô đơn vì cứ phải làm kẻ cầm phanh trong khi người khác chỉ muốn nhấn ga, có thể, đơn giản là bạn đang đi đúng vai của mình. Đó là cái vai chấp nhận trả những cái giá thầm lặng, để người khác còn có chỗ đứng và còn một tổ chức để quay về.
