Holding Principles Without Crushing Young People: The Cost of Standing in the Middle

There's a version of having principles that feels like virtue and functions like rigidity. I've been that version. I've also been on the receiving end of it, and I remember what it costs to work for someone whose standards are real but whose patience for the learning curve is not.

The thing I've had to learn — and am still learning — is that holding a standard and communicating it are not the same act. I can know exactly what I expect and still fail to make that expectation legible to someone who doesn't share my frame of reference yet. The failure is mine. The standard isn't wrong; the transmission is.

Younger people on a team are often working with less context than they appear to have. They can seem confident, even capable, while operating on assumptions that would crumble if tested. The appropriate response to this is not lowering the standard — it's building the context. Which takes longer than just doing the thing yourself, which is why it's so easy not to do.

The middle ground I keep finding myself in: I won't pretend a piece of work is finished when it isn't, but I also won't communicate that assessment in a way that makes the person feel like they aren't. These are compatible positions and they require more precision than either pure indulgence or pure criticism.

The cost of standing in the middle is that you satisfy nobody completely. The team member who wanted unconditional praise doesn't get it. The senior person who wanted the shorthand of blunt feedback gets something more qualified. You spend energy on calibration that you could have spent on output, and the output you do produce is harder to measure.

What I've come to believe: the middle is where the actual work of leadership happens. The ends are easier — pure permissiveness requires no judgment, pure rigidity requires no flexibility. Standing in the middle, making the call differently each time based on the person and the stakes and the moment, is the whole job. I'm slow at it. I'm getting better.

Người dẫn dắt hay bị hiểu lầm ở đúng đoạn này. Khi tôi nói dừng, người trẻ thường nghĩ tôi sợ. Nhưng phần lớn thời gian, tôi không sợ cho tôi. Tôi sợ cho họ. Tôi sợ phải gọi tên từng người, giải thích vì sao công ty không còn chỗ cho họ nữa sau một màn thử nghiệm vĩ đại thất bại. Đó là cái giá thật, bằng con người thật, chứ không phải vài con số trên slide.

Có giai đoạn tôi cho thử. Nhưng tôi luôn tự giữ cho mình vài nguyên tắc rất lạnh.

Tôi cho thử ở biên, không cho thử ở lõi. Sản phẩm phụ, kênh mới, quy trình con, có thể lắc, có thể đảo. Còn thứ nuôi sống toàn bộ hệ thống, tôi chỉ thay khi đã có dữ liệu, có phương án quay đầu. Tôi cho thử trong ngân sách giới hạn, có trần lỗ, có mốc dừng rõ ràng. Tôi cho thử kèm trách nhiệm: ai đòi quyền được thử, người đó phải đứng mũi chịu sào với kết quả, dù là kết quả xấu. Tự do thử nghiệm, nhưng không miễn trừ hậu quả.