Holding Principles Without Crushing Young People: The Cost of Standing in the Middle

There's a version of having principles that feels like virtue and functions like rigidity. I've been that version. I've also been on the receiving end of it, and I remember what it costs to work for someone whose standards are real but whose patience for the learning curve is not.

The thing I've had to learn — and am still learning — is that holding a standard and communicating it are not the same act. I can know exactly what I expect and still fail to make that expectation legible to someone who doesn't share my frame of reference yet. The failure is mine. The standard isn't wrong; the transmission is.

Younger people on a team are often working with less context than they appear to have. They can seem confident, even capable, while operating on assumptions that would crumble if tested. The appropriate response to this is not lowering the standard — it's building the context. Which takes longer than just doing the thing yourself, which is why it's so easy not to do.

The middle ground I keep finding myself in: I won't pretend a piece of work is finished when it isn't, but I also won't communicate that assessment in a way that makes the person feel like they aren't. These are compatible positions and they require more precision than either pure indulgence or pure criticism.

The cost of standing in the middle is that you satisfy nobody completely. The team member who wanted unconditional praise doesn't get it. The senior person who wanted the shorthand of blunt feedback gets something more qualified. You spend energy on calibration that you could have spent on output, and the output you do produce is harder to measure.

What I've come to believe: the middle is where the actual work of leadership happens. The ends are easier — pure permissiveness requires no judgment, pure rigidity requires no flexibility. Standing in the middle, making the call differently each time based on the person and the stakes and the moment, is the whole job. I'm slow at it. I'm getting better.

Người dẫn dắt hay bị hiểu lầm ở đúng đoạn này. Khi tôi nói dừng, người trẻ thường nghĩ tôi sợ. Nhưng phần lớn thời gian, tôi không sợ cho tôi. Tôi sợ cho họ. Tôi sợ phải gọi tên từng người, giải thích vì sao công ty không còn chỗ cho họ nữa sau một màn thử nghiệm vĩ đại thất bại. Đó là cái giá thật, bằng con người thật, chứ không phải vài con số trên slide.

Có giai đoạn tôi cho thử. Nhưng tôi luôn tự giữ cho mình vài nguyên tắc rất lạnh.

Tôi cho thử ở biên, không cho thử ở lõi. Sản phẩm phụ, kênh mới, quy trình con, có thể lắc, có thể đảo. Còn thứ nuôi sống toàn bộ hệ thống, tôi chỉ thay khi đã có dữ liệu, có phương án quay đầu. Tôi cho thử trong ngân sách giới hạn, có trần lỗ, có mốc dừng rõ ràng. Tôi cho thử kèm trách nhiệm: ai đòi quyền được thử, người đó phải đứng mũi chịu sào với kết quả, dù là kết quả xấu. Tự do thử nghiệm, nhưng không miễn trừ hậu quả.

Có những cuộc trao đổi rất căng. Nhiều khi là 10 giờ tối trong phòng họp nhỏ, ngoài hành lang đèn đã tắt bớt, chỉ còn ánh sáng trắng lạnh trên mặt bàn. Người trẻ nhìn tôi, hỏi: Nếu không dám chơi lớn, thì làm sao đột phá?

Tôi nhìn lại, hỏi ngược: Nếu đột phá mà đánh đổi bằng lương của hàng trăm người, em có dám ký vào biên bản cắt giảm nhân sự không?

Câu hỏi đó không nhằm dọa ai. Nó chỉ kéo cuộc nói chuyện từ hưng phấn trở về mặt đất. Từ giấc mơ trở về bảng số. Từ sự nghiệp cá nhân trở về sinh kế tập thể.

Nỗi cô đơn của người dẫn dắt nhiều khi nằm ở việc thấy xa hơn một chút, và phải chấp nhận bị xem là bảo thủ thêm một thời gian. Người trẻ cần chiến thắng tuần này, tháng này. Thời đó tôi cần một công ty còn đứng được sau 5 năm, 10 năm. Họ cần cơ hội để chứng minh mình. Tôi cần một tổ chức không bị biến thành bãi thử nghiệm vô hạn, nơi mọi người lao vào dựng lên, rồi bỏ đi trước khi phải sống với hậu quả.

Cái giá của việc giữ nguyên tắc là đôi khi mất đi vài bạn rất giỏi, rất cá tính. Họ muốn đường riêng, tốc độ riêng, độ rủi ro riêng. Tôi tôn trọng và để họ đi, dù biết mình vừa đánh đổi một phần năng lực của tổ chức.

Cái giá của việc cho thử là chấp nhận những vết xước thật lên da thịt công ty: vài dự án đỏ lửa, vài con số xấu, vài đêm không ngủ. Tôi không tô hồng hai phía. Mất người, đau. Mất tiền, đau. Chọn đường nào cũng là trả giá, chỉ khác nhau ở chỗ mình có ý thức được cái giá đó trước khi ký hay không.

Nhưng sau nhiều năm, tôi thấy một điều: hồi đó những người ở lại với tôi lâu nhất thường là những người từng được tôi cho thử, từng vấp, từng bị tôi chặn lại đúng lúc. Ban đầu họ giận. Sau này, khi họ phải tự dẫn một nhóm, họ mới hiểu cảm giác ngồi tính từng đồng, gỡ từng rủi ro, vừa ôm một đám kỳ vọng vừa giữ cho tổ chức không đổ.

Họ quay lại, không phải để cảm ơn, mà để trao đổi với một ánh mắt khác: ít nông nổi hơn, nhiều trách nhiệm hơn. Họ bắt đầu hiểu vì sao có những quyết định không có tiếng vỗ tay, nhưng vẫn phải được đưa ra.

Tôi không tin vào một môi trường nơi mọi ý tưởng đều được tung hô. Tôi cũng không tin vào một tổ chức nơi mọi thứ đều bị bóp chết bởi những slide quy trình vô tận. Thời tôi còn cầm một tổ chức, tôi chọn cách đi giữa: đủ cứng để không vỡ, đủ mềm để không gãy. Đủ nguyên tắc để đêm về tôi còn ngủ được. Đủ không gian để người trẻ còn muốn thức khuya vì một thứ lớn hơn chính họ. Giờ tôi làm một mình, khỏi họp, khỏi đội, nhưng bài học đó vẫn còn với tôi.

Nếu bạn là người trẻ, có thể bạn sẽ thấy tôi chậm, kĩ, đôi khi khó chịu. Nếu bạn đang dẫn dắt, có thể bạn hiểu phần nào cái cảm giác vừa dám mở cửa, vừa phải nắm chặt tay nắm.

Còn nếu một ngày nào đó, bạn nhận ra mình đang đứng ở vị trí phải nói được hay không với những cuộc thử nghiệm mới, biết đâu, bạn cũng sẽ phải học cách giữ nguyên tắc mà không bóp nghẹt người sau lưng mình.

Và nếu trên đường dài, bạn thấy mình cô đơn vì cứ phải làm kẻ cầm phanh trong khi người khác chỉ muốn nhấn ga, có thể, đơn giản là bạn đang đi đúng vai của mình. Đó là cái vai chấp nhận trả những cái giá thầm lặng, để người khác còn có chỗ đứng và còn một tổ chức để quay về.