I Don't Like Being Called 'Boss'

It happens in meetings, in messages, in casual conversation at the office. Someone addresses me as 'sếp' — boss — and there's a small, involuntary contraction somewhere. Not offense. More like a mild misfit, the way a collar feels when it's half a size too small.

I've thought about why, and I don't have a single clean explanation. Part of it is that the word carries a hierarchy that I want to exist less than it actually does. When someone calls me 'boss,' it reminds both of us that I have formal authority over their work, which is true, but not the thing I most want to be salient when we're trying to solve a problem together.

Part of it is also about the picture the word conjures. A boss is someone who directs. Who has answers. Who evaluates. I'd rather be the person in the room who asks the most useful questions — which sometimes means the answers I'm looking for come from someone three levels below me on the org chart, and acting like a 'boss' in that moment would be actively counterproductive.

I don't have a preferred alternative to offer. I haven't solved this with branding — I'm not going to ask people to call me by my first name as if that changes the underlying dynamics, because it doesn't, not really. The dynamics change when the behaviours change, not the vocabulary.

What I try to do instead: make it easy to disagree with me by disagreeing with myself in public, out loud, when I've been wrong. Make it easy to ask questions by asking them first, before I have answers. Make the hierarchy something that exists for administrative purposes rather than conversational ones.

The word will keep coming. I'll keep flinching, mildly. What matters more than the word is whether the flinch means something: whether it keeps me paying attention to the ways authority can quietly close off the conversations that would be most useful. If the flinch does that, it's worth keeping.

Tôi không muốn làm 'sếp', tôi muốn làm người cùng chịu trách nhiệm. Vì 'sếp' thì được quyền đúng một mình. Còn người cùng chịu trách nhiệm thì buộc phải nghe, phải sửa, phải nhường, phải xin lỗi khi cần.

Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên, nhìn bên ngoài thì có vẻ rất rõ: ai đánh giá ai, ai ký quyết định ai. Nhưng bên trong, nó là một mạng lưới cảm xúc rất dễ vỡ.

Một lần nhăn mặt khi nghe góp ý, người đối diện ghi lại: 'À, nói vậy là không nên.' Một lần hứa mà không làm, họ kết luận: 'Thôi, nghe cho vui thôi.' Một lần ưu ái sai người, cả nhóm tự dặn nhau: 'Ở đây quan trọng là làm cho vui, không phải làm đúng.'

Từ đó trở đi, họ không nói thật nữa. Họ nói điều an toàn. Tôi thì tưởng mình lãnh đạo tốt vì đội ít chuyện, nhưng thật ra chỉ là mọi người đã chọn im lặng.

Ở chiều ngược lại, người làm cùng cũng mong manh không kém. Một góp ý thẳng mà không có ngữ cảnh, họ có thể nghe thành công kích. Một lần tôi bận không trả lời tin nhắn, họ có thể nghĩ mình bị bỏ rơi. Một quyết định cứng rắn, nếu không giải thích, dễ bị hiểu là chỉ quan tâm kết quả, không quan tâm con người.

Chúng ta đứng ở hai đầu của cùng một sợi dây. Kéo mạnh quá thì đứt. Thả lỏng quá thì trôi. Giữ được sự căng vừa phải, đủ nghiêm, đủ gần, đủ rõ ràng, là việc rất khó.

Khi 'sếp' quên mình cũng là người làm thuê

Thời tôi còn dẫn dắt một tổ chức, người lãnh đạo hay quên một điều rất đơn giản: mình cũng là nhân viên. Chúng ta cũng đang làm thuê cho một thứ gì đó, cho đối tác, cho thị trường, cho chính kỳ vọng của mình.

Nhưng khi bước vào vai 'sếp', rất dễ bị cuốn vào ảo giác quyền lực. Lời mình nói tự nhiên nặng ký hơn. Câu nói nửa đùa nửa thật của mình bỗng trở thành chỉ đạo. Một phút nóng giận của mình có thể mất của người khác vài tháng niềm tin.

Nếu tôi tin mình lúc nào cũng biết nhiều hơn, đúng hơn, sáng suốt hơn những người làm cùng, tôi đã tự đẩy mình vào vùng mù. Và từ khoảnh khắc đó, mối quan hệ giữa tôi với đội không còn là 'chúng ta cùng làm cho tốt hơn', mà là 'các em làm theo ý anh đi'.

Đó là lúc chữ 'sếp' phát huy tác dụng tệ nhất. Nó cho tôi quyền không phải nghe ai nữa.

Tôi không ảo tưởng rằng đổi cách xưng hô là đổi được thực tại. Gọi anh em, gọi leader, gọi coach, nếu bên trong vẫn là tư duy trên dưới, mọi thứ cũng như cũ.

Nhưng tôi né chữ 'sếp' vì muốn nhắc mình mỗi ngày: tôi không có quyền cao hơn về giá trị con người. Tôi chỉ đang ở một vai trò đòi hỏi phải chịu trách nhiệm nhiều hơn, nhận phần rủi ro lớn hơn, và đôi khi là nhận phần áp lực bẩn hơn.

Có giai đoạn, tôi muốn mối quan hệ với người làm cùng mình giống như thế này: tôi có quyền quyết định cuối cùng, nhưng anh em có quyền chất vấn tới cùng. Tôi có quyền không đồng ý, nhưng không có quyền xem nhẹ nỗ lực và cảm xúc của bất kỳ ai. Tôi có quyền nhận nhiều hơn về tài chính, nhưng phải nhận nhiều hơn cả phần trách nhiệm khi mọi thứ đi sai.

Nếu gọi tên được đúng như vậy, thì có gọi tôi là 'sếp' hay 'anh' cũng chẳng quan trọng nữa. Nhưng tôi cần một cái neo trong ngôn ngữ để nhắc mình: tôi ở đây để phục vụ mục tiêu chung, không phải để được phục vụ.

Tôi không tin thế hệ nhân viên bây giờ lười hơn thế hệ trước. Tôi thấy họ mệt hơn, phân tán hơn, và thiếu niềm tin hơn.

Tôi gặp rất nhiều bạn làm ba năm, nhảy việc bốn chỗ, kỹ năng đủ xài, nhưng ánh mắt lúc nào cũng hơi vô định. Vào công ty với kỳ vọng được dẫn dắt, rồi vài tháng sau vỡ mộng vì nhận ra người lãnh đạo mình cũng đang loay hoay không kém. Vừa làm vừa lướt mạng, bị bủa vây bởi hình ảnh người ta 25 tuổi đã thế này, người ta 30 tuổi đã thế kia, nên mỗi ngày đi làm đều lẫn một chút cảm giác mình đang tụt lại.

Nhiều nhân viên bây giờ không thiếu kỹ năng, nhưng thiếu một lý do để tin và đi xa cùng một nơi. Họ nhìn công ty như một trạm dừng, không phải một con thuyền. Nhìn người lãnh đạo như một điểm đánh giá, không phải người cùng chèo.

Thế nên mối quan hệ mong manh hơn bao giờ hết. Hơi không hài lòng là nghĩ tới chuyện nghỉ, hơi bị góp ý là nghĩ tới độc hại, hơi cảm thấy không được quan tâm là lập tức rút cảm xúc về, làm đủ, chứ không làm hết.

Tôi không trách. Vì phần lớn những vết xước đó không sinh ra trong một ngày. Nó là kết quả cộng dồn của nhiều năm bị đối xử như nguồn lực, như đầu người, như một dòng trong bảng chi phí.

Nói vậy không có nghĩa nhân viên là nạn nhân mãi mãi. Mối quan hệ mong manh này không thể bền nếu chỉ một phía cố gắng.

Ở phía nhân viên, tôi thấy ba cạm bẫy rất phổ biến. Một là đòi hỏi một người lãnh đạo hoàn hảo rồi mới cho mình nỗ lực. Thật tiếc, trong thực tế, không có ai như vậy. Nếu bạn chỉ làm đúng sức mình khi gặp người lãnh đạo lý tưởng, thì bạn đang giao cả sự nghiệp cho xác suất.

Hai là đánh đồng mọi phản biện là độc hại. Một người lãnh đạo tệ có thể dùng góp ý thẳng thắn để chê bai, hạ bệ. Nhưng một người lãnh đạo tốt cũng sẽ dùng những từ có thể làm bạn khó chịu: chưa đủ, làm lại, điều này là lỗi của em. Trốn tránh mọi va chạm không giúp bạn an toàn hơn, nó chỉ làm bạn kém trưởng thành hơn.

Ba là xem công ty là nơi phải chăm sóc cảm xúc mình, thay vì nơi mình cùng xây kết quả. Cảm xúc quan trọng. Nhưng nếu mỗi lần bị nhắc việc là mỗi lần tổn thương, mỗi lần bị yêu cầu chuẩn hơn là mỗi lần nghĩ không được trân trọng, thì rất khó để đi đường dài trong bất cứ môi trường nào.

Để mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên bớt mong manh, hồi tôi còn dẫn dắt, tôi tự nhắc mình vài điều. Tôi không phải 'sếp', tôi chỉ là người đứng mũi chịu sào sớm hơn. Tôi có quyền sai, và phải nói ra được câu: anh sai rồi, mình làm lại. Tôi không thể đòi hỏi nhân viên trung thành, nếu họ không hiểu tôi đang cố gắng vì cái gì.

Còn với những người làm cùng tôi, tôi luôn mong họ cũng giữ vài điều. Dám nói thật nhưng nói trên dữ liệu, không nói cho hả giận. Dám góp ý nhưng cũng dám nhận phần trách nhiệm của mình. Nếu đã chọn ở lại, thì không làm với thái độ tạm bợ cho tới khi tìm được chỗ khác.

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thực ra không phải là mối quan hệ giữa người trên và người dưới, mà là giữa những người cùng ngồi trên một con thuyền, chỉ là vị trí ngồi khác nhau.

Tôi không thích được gọi là 'sếp' vì tôi sợ một ngày nào đó, chính cái từ đó sẽ làm tôi quên mất điều đơn giản ấy. Và đến khi sực tỉnh, có thể nhìn lại thì những người đáng quý nhất, thẳng thắn nhất, tâm huyết nhất đã lặng lẽ bước xuống thuyền từ lâu. Giờ tôi làm một mình, không còn đội, nhưng bài học này vẫn còn với tôi.